让创意具有破坏性的三个石蕊实验 

    一项技术会向什么方向演变？将被如何采用？是否可以达到规模化？这些问题让世界各地的经理人夜不能寐。克莱顿?M?克里斯坦森与迈克尔?E?雷纳在其合著的《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》一书中提出很少有某种技术或产品创意天生具有破坏性或维持性。管理者必须有意识地管理塑造过程。

    你可以通过第一个石蕊实验来确定创意是否具备新市场破坏的潜能；第二个石蕊实验研究的是低端破坏的潜能；一旦创新通过了新市场或低端测试，还要进行第三个石蕊实验。 

    实验一（需至少满足一个条件） 

    1. 是否存在这样的人群，他们过去由于缺少必要的资金、设备或技术来亲自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必须花钱请有更多专长的人士替自己完成这些工作？ 

    2. 为了使用产品或服务，消费者是否必须到一个不方便的、集中的地点获得自己需要的东西？ 

    实验二 

    1. 在低端市场上是否存在乐意以较低的价格购买性能较差（但是质量还不错）的产品的顾客？ 

    2. 为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客的业务，我们能否创造一个能以折扣价格获得客观利润的商业模式？ 

    实验三 

    该项创新是否对行业内的所有重要的市场现存者都具有破坏性？

    适应潮流还是塑造潮流 

    几乎全球的研发人员都已经认识到液晶显示技术的优良性，但对于全球的管理者来说，液晶则是一块烫手的山芋。 

    直到夏普的电子计算器出现，液晶才真正走出实验室。1973年对于夏普乃至整个液晶行业来说都是值得纪念的一年。是年，夏普首次成功地将液晶作为电子计算器的显示装置投入使用，一片玻璃板上凝聚了液晶、C-MOS-LSI、电线等计算器的全部功能，而且耗电量大大降低。

    但是液晶从计算器的显示屏发展到今天52英寸的电视产品，中间仍然经历了漫长的发展阶段。上个世纪80年代，液晶显示器只能囿于方寸之间，技术不成熟，市场规模小。不过那却是日本电子企业发展最为迅速的黄金年代，日本制造的电子产品开始行销全球，索尼、东芝、日立等电子企业也开始成为全球媒体的宠儿。 

    随着电子产品的出口激增，包括夏普在内的很多日本企业不得不重新审视自己的战略规划，以应对新的竞争因素，其中最为棘手的就是应对日元升值。1986年～1991年，日本的电子制造企业开始了大规模的海外并购。索尼甚至将触角伸及好莱坞，并购了著名的哥伦比亚电影公司。而夏普的选择则是确立了液晶产品的战略地位。 

    事实上，用好运气的赌徒来形容夏普并不恰当。因为早在1985年，夏普就启动了新生活人类战略。这个战略是将目标定位于新生活人类（1954年以后出生的人群）的商品战略。这个时代的日本人，少年时代是美军作为占领军驻扎日本的时期，青年时代遇上动荡的60年代，在思维价值取向上比传统的日本人更接受西方的文化判断，追求自我个性。 

    夏普为了迎合多元化用户的价值观，还设立了生活软件中心。它是一个以新生活人类的生活信息为主收集和挖掘需求，与事业本部合作开发，最大限度地接受各种信息商品的业内第一个组织。 

    夏普相信，液晶是传达这种理念的最为合适的硬件载体。从1991年开始，夏普在3年的时间里对液晶累计投资6.4亿美元。液晶产品本身的技术升级也已经促使液晶应用到电脑显示器等诸多方面。